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敵対的買収.買収防衛策

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敵対的買収

近年における敵対的買収の増加

経営者合意の有無

 企業買収には、買収対象企業の経営者の合意の有無により、友好的買収敵対的買収に分類されます。友好的買収とは、買収対象企業の経営者の合意に基づいて経営権を獲得することで、一方敵対的買収とは、買収対象企業の経営者の合意を得ることなく、株式を買い集めて経営権を獲得することをいいます。

 敵対的買収の例としては、2005年のニッポン放送の経営権を巡る、ライブドアとフジテレビの攻防はまだ記憶に新しい事例です。その後も夢真ホールディングスによる日本技術開発、ドン・キホーテによるオリジン東秀、王子製紙による北越製紙の買収など、次々と敵対的買収を仕掛ける事例が発生しており、このような敵対買収が近年増加している原因としてあげられるのが、銀行を中心とした株式持合いの解消と、PBR(株価純資産倍率)の低さなどがあげられます。

敵対的TOBの是非

 これらの敵対的買収のうち王子製紙による北越製紙の買収は、王子製紙という歴史と伝統のある業界のトップ企業が国内競争企業に『敵対的買収』を仕掛けたということで注目をあびました。それまでは、敵対的TOBの事例はあったもののその多くが、投資ファンドや海外企業、もしくは新興企業による敵対的TOBであり、そこで議論されたのは法の不備や『敵対的』という状況による感情的なものも多くありました。しかし、王子製紙という産業界の主流派企業が敵対的TOBを実施したことで、敵対的TOBそのものの是非やこのTOBが成立するかどうかを巡って多くの人の間で議論を呼ぶことになりました。

買収防衛策

 一方で、これらの敵対的買収は経営陣に脅威を与えることとなり、経営陣は敵対的買収に対抗しどのように身を守るかという対策を講ずることが大きな課題となりました。

敵対的買収.買収防衛策

 ちなみに、日本国内の場合上場企業を対象にした過去の敵対的TOBの数は、2000年以降9件あり、そのうち成立したものは1件もなく全て失敗に終わっています。それだけ敵対的買収は、成功が難しく、コスト面で割に合わない手法であるともいえます。

敵対的買収.買収防衛策

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