組織体制整備フロー　

組織図具体例

　組織図は一度作ったら終わりと言う訳ではなく外的要因・内的要因で経営計画等が変われば組織図も変わりますので、公開の為だけではなく公開後においてもこれらの作業は必要になります。

内部牽制と適正人員

　公開準備会社と言えども、まだ人材が豊富ではなく、特定の人（例：社長）に決裁権限が集中したり、組織上の兼務が増えるケースも多々あります。この様な場合に問題となるのが、内部牽制が機能しているかです。組織図上は機能する体制をしていても、あまり兼務が多くなると内部牽制が機能しなくなってしまいます。株式上場においては、この内部牽制機能の充実は重要になりますので、準備期間中に人材採用を行なうなどし、最低限の人員は確保しておく必要があります。
　とは言え、現実的に数十人規模の会社では人材の確保も難しい場合もありますので、そのような場合は少なくとも、『起票する担当』と『実際の受払いを行なう担当』とは別にするなどの対応が最低限必要になります。

　なお、公開準備期間や公開後には管理部門の負担が大きく、その人員強化は不可欠になりますが、管理部門の人数が少数である場合には、目論見書等にリスク情報として記載する必要が出てきます。

まめ知識

　■事業部制

　会社が成長すると、いろいろな事業を行なうようになり、従業員数・地理的範囲・取扱商品等が拡大すると、本社がすべての事業について迅速に意思決定を行うのは難しくなってきます。そこでこれらの対策として、各事業部毎に責任や権限を委譲することで、本社の経営負担を軽減し、各事業部で状況に応じた迅速な意思決定を行なえる体制をとることがありますが、これを『事業部制』といいます。

　事業部制では環境の変化に迅速に対応ができ、業績や責任が明確になることで、売上高や利益を上げる気風が自然と出てきます。しかしその一方で、会社の中にあたかもいくつもの小さな会社が存在するようなかたちとなり、経営の効率性を欠き連帯感が欠如することもあります。

　　事業部制メリット

• 環境の変化に対応した迅速な意思決定が可能
• 業績(結果)の責任が明確となり、業績向上に向けたインセンティブが働き業績アップに効果的
• 将来の幹部者育成に効果的
• 本社の事業運営に関する意思決定の負担を軽減でき、本社はグループ全体の戦略や経営管理に集中できる

　　事業部制デメリット

• 各事業部が経営機能を持つため、業務の重複化や人件費の増加
• 過剰な競争意識がうまれ易い
• 各事業部間での協調性の欠如
• グループ全体での最適な考え方の希薄化